李斌2015年出了17次国寻找人才。蔚来汽车北美CEO伍丝丽曾任思科CTO兼CSO。和李斌一起吃早餐时，她本以为只谈四五十分钟，最后却聊了两个半小时。「我很喜欢他的激情，而且他的目标是改善用户体验，这也是我看重的。我离开不仅是去改变一家公司，也是去改变一个行业。」

　　1.0的汽车企业，用户永远都是企业的被告知对象。2.0的汽车企业，互联网出现后，用户不再简单地追求参与感，而是拥有感，企业和用户之间是双向传播，关系更加紧密。移动互联网兴起后，汽车将会步入3.0时代，叫做用户企业。

　　伍丝丽告诉「新经济100人」：「对于我们来说，最大的问题是怎么把客户从传统汽车使用用户转移到电动车用户，所以电动车领域有更多的玩家，这对我们来说是好事，这样可以让消费者更加能够接受电动汽车，供应链会更加成熟。电动汽车可以容纳很多竞争者，我们有机会做到特斯拉已经做到的，并且开拓一个全新的图景。」

　　七八月是欧洲的假期，要想联系上人非常困难。得益于易车网的媒体属性，李斌打着采访的名义，行找人之实，在巴黎车展上，成功见到二十多位汽车设计师。

　　目前，蔚来汽车在全球有将近1100位员工，来自40多个国家。复杂的文化背景带来不少冲突。特别是在沟通方式上。蔚来汽车成立前，雷军问李斌，最大的挑战是什么。李斌从微观的角度谈到对产品的想象是否能达到用户期望。雷军却说，最大的挑战是团队融合。外国人比较直接，但是来自国企或传统整车工厂的人更内敛。「这两种人在一起交流的时候，有比较多的冲突。」消除彼此之间的误解就成了蔚来汽车HR总监葛欣经常遇到的问题。

　　被雷军提醒后，李斌在招人时特意注重履历和做事方式，保证价值观一致。蔚来汽车创立初期，首先讨论的不是要造什么样的车，而是要做一个什么样的公司，李斌将近百人聚集在一起讨论大家共同遵守的准则是什么。

　　伍丝丽和李斌经常会进行电话会议，早上、晚上。现在蔚来汽车北美中心有110个员工，伍丝丽刚来的时候才15个人。过去30年，伍丝丽一直都带领着国际化的团队。如何带好国际化团队，她的技巧就是把规则设定清楚，让每个人觉得自己是团队的一部分。「上海、伦敦、德国、美国四个中心，每个中心的职责都是明确划分的，我有两个职责，负责全球的软件系统和开拓海外市场。中心之间会相互沟通，我和李斌几乎每天都通过微信沟通、每周打次电话。」

　　伍丝丽希望营造一个开放的环境，北美中心正在装修，乱糟糟的，她头痛面试的人坐哪里，很多人之前在谷歌、苹果等公司工作，怕来了之后心理有落差。伍丝丽每周三下午四点半举行团建，介绍新来的员工，让员工讲述自己的故事，这些故事贴在墙上，混乱的装修环境充分利用起来变成个性化的空间。

　　蔚来汽车在全球布局研发中心，聚拢各大汽车公司的管理人才，很容易让人联想到观致。观致是奇瑞和以色列公司投资的自主品牌，观致在欧洲通过最严格的碰撞标准，而且拿了最高分，但是叫好不叫座，销量不佳。李斌认为，「他只是在传统方式下，做了一个更好的汽车。这不太够的。」电动汽车给了中国车企机会，传统汽车厂商在发动机和变速箱积累的优势没有意义。传统汽车的研发流程，软件服务于硬件，但是智能汽车是软件定义汽车，整个汽车建立在软件架构的基础上。「传统车企很难适应这个逻辑。」

　　从研发的角度来看，软件讲究快速迭代，哪个软件没有补丁呢？硬件讲究的是流程，软件团队希望赶紧做，硬件团队想的是每件事需要充分测试。「第一原则是，所有的想法都要为安全让步，只要影响到安全，就放弃。」在蔚来汽车，这种思维上的冲突比起文化冲突更明显，李斌的办法是，成立项目小组，从用户需要的角度寻找共同目标，再看能否影响到安全，如果不影响怎么大胆创新？设计硬件的时候，要思考迭代的可能性；软件的角度也会想软件和硬件之间怎样匹配。

　　蔚来不是单纯生产电动汽车，而是「智能电动汽车」。智能化包括辅助驾驶、自动驾驶、无人驾驶等技术。而且软件和汽车硬件的结合也带来更多的创新空间。刘二海判断新能源汽车会在三五年内崛起，竞争的核心不是汽车本身，而是服务体系，就像阿里的成功是支付宝，京东的成功是物流一样。

　　2016年底，蔚来将会推出电动超跑，李斌否认这只是噱头，「证明我们有研发和制造高性能电动超跑的能力，培养客户对我们的信心。」

　　蔚来汽车量产产品目前还处在保密阶段。用李斌的话说，肯定是大家希望买也买得起的产品。

　　03

　　蔚来汽车投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海有次参加蔚来汽车团队在硅谷的活动，有二三十个人，其中有个法国人说了句「Déjàvu」就转身离开，他几年前在同一个地点也参加过一家新创电动汽车公司的聚会，但是那家公司失败了。李斌赶紧跑去向他请教。

　　李斌决定做蔚来汽车时，他对成功率的判断是5%，然而他依旧赌上了自己的半副身家——做了一年多，他对成功率的判断上升到50%。

　　「领导者就像将军一样，肩负着成千上万人的身家性命，所以决定进或者不进才是厉害的事。老大决定的就是要不要上牌桌，怎么样上牌桌，李斌决定做蔚来是需要勇气的。而且他没有占干股，我觉得他对钱不是特别看重。」刘二海说。

　　创业二十载，李斌没少「折腾」。

　　2006年，拿到联想的投资后，李斌开始尝试创新，美国AAA汽车俱乐部收取用户一年几十美元的会费，上亿的用户量给它带来相当可观的收入。汽车有品牌、地区、兴趣等属性，最容易形成社区，通过社区来变现不是很完美吗？

　　李斌动心了，把B轮融资的1000万美元基本上全用作转型，设立独立网站易车会，在全国建立道路救援系统，但是中国市场不成熟，此种模式行不通，七八个月后，就被「腰斩」。「我们属于揠苗助长，太早了时机没到。」

　　核心业务保证易车能存活后，李斌想把易车做成汽车行业的全媒体公司和门户网站竞争。易车买下十几家报纸的汽车版面，出版四本杂志，在两百多个电台开设汽车节目，自营六七个交通台。甚至还收购一个汽车电视节目的公司。那时李斌相信只要围绕汽车行业，内容、销售渠道、推广都是可以整合的。

　　2009年，李斌意识到，自己错了。