1000万营收的杂志，和2亿营收的易车网一起开会，花费同样多的时间，面铺得太开「养了一身肥肉」，并没有带来预期的规模效应。传统媒体往往想着依靠自己的资源可以获得什么，这和易车利用资源创造什么的理念相违背。易车已经有去纽交所上市的计划，必须在这些业务中做取舍。这意味着之前的转型都是错误的，彻底否定自己。「这对我来说是一个脱胎换骨的事情，我想了好几个月，头发都熬白了，以前我是无忧无虑的。」

　　除此以外，解散汽车媒体，也会导致易车信用破产。李斌花了六个月的时间分拆几百人的团队，尽量保证每人的利益不受损。「这是一个合格CEO需要做的决定，方向错误必须要承担责任。经过2010年的战略决策，我能把自尊心和面子放一边，真正去思考什么是对的。」

　　2013年，易车从对经销商的信息咨询服务转变成为消费者提供交易服务。这需要开发平台，在全国建立汽车导购和交易团队，还要补贴培养用户的汽车电商习惯。如果易车没上市，这些资金投入是没人关注的，但是作为上市公司，还有汽车之家等虎豹对手，易车耗费了大量资金，直接影响公司股价，很多投资人不赞同。「不满足于现状，不满足于只在原有业务上深挖利润，而是面向未来。」曲伟海评价他。之后易车和京东、腾讯合作，推出线上汽车交易和服务。

　　李斌对易车网的团建活动要求是：员工从未经历过，或者即使有机会再去，也不会有同样体验。2011年，易车组织了穿越黄草梁到灵山的徒步。这条线路没有现成的路，需要自己拓展，在徒步爱好圈里难度非常高。李斌留在队伍后面，告诉大家采用怎样的呼吸频率，怎样的节奏来面临不同的路况。团队走了一整天，实力最弱的同事都没有掉队。2012年从普通徒步变成库布齐沙漠徒步，「他总是能让每个人挑战极限。我们甚至在2013年，所有高管都跑到上海F1赛道上驾驶专业赛车。他就是用这种挑战极限的文化传递公司价值观。」易车副总裁张莉洁说。

　　接受「新经济100人」三个小时的采访时间内，李斌时不时讲着讲着就哈哈大笑起来，像个小孩一样，在空中挥舞着手，翘着的脚也不断摆动。额头和眼角的几道皱纹凑在一起，眉毛拱得很高，眼窝深陷，脸也显得越发清瘦。和丰富的肢体语言形成对比的是李斌的处变不惊。在回顾2002-2003年那段艰难时光时，有人问李斌怎么度过的，他淡淡地说：「熬着。」张莉洁告诉「新经济100人」，在李斌身上，看不到抓耳挠腮，心急如焚的时候。

　　易车只有六七十个人时，管理团队和员工的距离很近，李斌甚至会走到每个员工的工位区和他们沟通交流。

　　蔚来汽车产品负责人李天舒代表北航参加2010年第一届中国大学生方程式汽车大赛。李斌作为赞助方上台讲话，和其他两个汽车工程学会领导讲国家战略和教育形式不同，「他本身对学生有爱的，赞助也是力排众议去做的。」5年后，李天舒和李斌近距离接触，让他诧异的是，李斌那年在汽车大赛前仔细了解了每个学校的参赛者情况，竟然对自己还有印象。蔚来汽车北美办公室现在的工作环境也是公开透明，伍丝丽非常自信，「这120人，我都可以叫出他们的名字，知道他们来自哪个国家。」

　　在蔚来上海总部，阳光充足、空气流通的办公区域基本上都是给了普通员工，反而高管在没有窗户的房间工作。「他对员工比对自己更加周到，很能换位思考。」蔚来汽车行政总监叶湘萍说。为了照顾不同国家和地区的员工，蔚来每个会议室都是用分公司所在城市的景点命名。「从细节上帮助大家更好地文化融合。」

　　装修办公室时，李斌特意跑来勘察现场，独立办公室要控制在多少平方内，选用敞开式办公室，不用格子间隔起来，就希望减少沟通成本，更有效率。虽然装修风格简单，但是每个东西就非常精致，「钱用在刀刃上。」李斌特别注重细节，在装修时，没来得及更换插头颜色，他也会注意到。

　　2015年，葛欣部门在做团建活动时，考虑不周，实际成本超出计划。李斌提出成本控制不好，作为创业团队，花钱太多，对投资人影响不好。不过他没有责怪葛欣，而是自己掏钱把差额补上。「这就是管理者和领导者的区别。管理者在需要的时候管控，但领导者是帮助大家解决困难，才能在创业初期维持大家的工作热情和对团队的忠诚。」

　　做蔚来汽车前，刘二海告诉李斌，就算把易车做到极致，中国企业家前100位也排不上你的号。不过假如蔚来汽车成了大玩家，只要有人列出像样的名单，里面前十位必定赫然写着「李斌」二字。